21. april 2016

Dette er første del af en to-delt artikel, hvor vi udforsker, hvad der skal til for at skabe agile og selvorganiserende teams.
I denne artikel introducerer Jeppe Kabell principperne bag selvorganisering. Senere vil Kræn Hansen komme med konkrete og praktiske råd til, hvordan man sætter et velfungerende og højtydende agilt team.

I en stringent hierarkisk organisationsstruktur, sidder lederen med den ultimative beslutningskraft. Magten er centraliseret i toppen, og i sin ekstreme form betyder det, at lederen udfører al den tænkning og planlægning, som er nødvendig, mens medarbejderne blot udfører arbejdet.

Det er denne model, som opblomstrede på fabrikker ved industrialiseringens begyndelse i forrige århundrede. F.eks. var håndværkere i gamle dage ansvarlig for alle led i fremstillingsprocessen – men med industrialiseringens stordrift blev ledelse og arbejdets udførelse adskilt, og selve arbejdet blev splittet op i serielle processer. Arbejderen blev reduceret til at være en robot ved samlebåndet, fremmedgjort fra sig selv og sit arbejde.

Og det er i høj grad denne tilgang til organisering, som stadig gennemsyrer virksomheder og organisationer i år 2016.

I hierarkiske organisationer er lederen en flaskehals

Set fra et effektivitetssynspunkt er den hierarkiske struktur god og fornuftig i en verden, som er relativt stabil. Organisationsmodellen vandt indpas, fordi den leverede et uhørt højt output. Uden den ville vi nok aldrig have set industrialiseringen og den vestlige verdens enorme vækst i 1900-tallet.

Når vi ved, hvad vi har at arbejde med, når opgaver og funktioner er relativt ens og kan splittes op, så er denne model effektiv.

Men i 2016, hvor verden har forandret sig væsentligt siden Fords samlebånd, og vores samfund er blevet til et high-speed society, hvor udvikling og forandring er konstanten, og den betingelse, som rigtig mange teams og funktioner i organisationer arbejder under, er hierakiet blevet til flaskehals, der medfører ineffektivitet og manglende organisatorisk tilpasningsevne.

Arbejdet med selvorganiserende teams handler om at komme så langt væk fra modellen med den centraliserede magt hos en leder som muligt. I et selvorganiserende team forventes medarbejderne at kunne tilrettelægge arbejdet selv. De forventes at have evnerne og kompetencer til at kunne tage alle beslutninger undervejs i arbejdet. De vælger selv deres værktøjer, deres metoder, og hvordan de vil arbejde sammen. De arbejder med 100% autonomi inden for de givne rammer.

Fra opgavefokus til kundefokus og autonomi

En central forskel klassisk ledelse og et selvorganiserende team er, at hvor medarbejderne normalt får tildelt en opgave af en leder, bliver et selvorganiserende team i stedet tildelt et ansvarsområde og et formål eller en mission, som de forventes at levere i forhold til.

Traditionelt er det lederens opgave at formulere opgaver og instruere i metoder til at løse dem, men i et selvorganiserende team er det op til medlemmerne selv at vælge opgaverne, værktøjerne og strukturen. Og så længe teamets valg støtter op omkring det overordnede formål eller den overordnede mission, er der ikke nogen udefra, der bestemmer over teamet eller forsøger at micro-manage dets arbejde.

Ethvert team tjener altid i en eller anden forstand en “kunde”, og det er denne kunde – som kan være både ekstern og intern – som definerer teamets formål og mission. På et selv-organiserende team kender alle teammedlemmer formålet med dets eksistens og den mission, som teamet er sat i verden for at fuldføre – men det er op til teamet selv at beslutte, hvordan arbejdet organiseres, hvordan missionen udføres.

For at et team kan arbejde effektivt, tildeles teamet den autoritet, som ellers normalt ligger hos den klassiske leder og måske endda andre steder i organisationen. Det får udstukket klare rammer og kan hurtigt korrigere arbejdet undervejs i processen inden for denne aftale. Dette sikrer, at teamet ikke skal henvende sig til en leder for at få godkendt dets arbejde.

Frihed under ansvar

Et autonomt, selvorganiserende team er på mange måder et mere frit team. Teamets struktur kommer til at minde om en lille virksomhed. Men teamet er naturligvis ikke mere frit, end at det kun har sin eksistensberettigelse, hvis det leverer konkret værdi for en kunde. Så prisen for teamets selvledelse er et øget krav til at levere relevant output – for ellers vil kunden, den interne som eksterne, naturligvis ikke betale.

For den enkelte ansatte betyder det dog en udpræget frihed til at præge sit eget arbejde og stoltheden i at kunne organisere og løse arbejdet selv. Det giver plads til en mere specifik faglighed og mulighed for at udnytte lige præcis de kompetencer og talenter, som den enkelte excellerer mest indenfor og finder mest interessant – til fordel for både sig selv og teamet.

På et selv-organiserende team er ledelse noget alle gør

Alle mennesker og teams har brug for ledelse. Også på et selvorganiserende team. Forskellen er, at på det selvorganiserende team fordeles ledelsesopgaven ud på hele teamet som sådan. Og det er en god ting!

De færreste mennesker er nemlig i sig selv den perfekte leder, men når man sammensætter et team af talentfulde mennesker, er der stor sandsynlighed for, at teamet samlet set har de ledelsesmæssige evner vi i dag forventer af en idealleder. Ting som evnen til at lytte og forstå, et stærkt øje for risici, en ukuelig optimisme, evner indenfor projektledelse, forhandlingsevner, flair for at navigere politisk på vegne af teamet i resten af organisation, god til at coache, strategisk tænkende, organiseret, kreativ, i stand til at fascilitere beslutningsprocesser og god til at mediere konflikter – for blot at tage nogle af dem.

Når et team er selvorganiserende betyder det ikke, at der ikke er nogen, der bestemmer. For det er der selvfølgelig: Teamet som kollektiv og kunden. Der er konsekvenser, hvis aftaler ikke overholdes. Der sættes eksterne og interne deadlines. Der er kritik og kvalitetsvurdering. Og teamet tager beslutninger i fællesskab – eller beslutter sig for at uddelegere ansvaret til forskellige roller.

Til gengæld ses et meget klart fravær af alle former for adfærd som minder om micro-management. For magtstrukturerne, som muliggør micro-management, er der simpelthen ikke.

Svær overgang

Det er dog ikke uden udfordringer at sætte et selv-organiserende team, hvis teammedlemmerne ikke har arbejdet på denne måde før. Hvor den klassiske ledelse ikke er nødvendig, er det ofte nødvendig med god coaching og vejledning i det at være selvorganiserende og autonom fra en ekstern spiller, indtil teamet har tilegnet sig solide kompetencer i selvorganiserende teaming.
Senere vil Kræn Hansen komme med sit bud på, hvordan man sætter et fantastisk agilt team – så vær sikker på at læse med, og tilmeld dig vores nyhedsbrev.

Vi virker i virkeligheden

Socialsquare bliver en del af Reload

...læs om vores fælles vision på http://nye.reload.dk, eller fortsæt blot til vores normale hjemmeside her.