Velkommen til den kontinuerlige leverances tidsalder

9. august 2016

Behovet for digital innovation og nytænkning i denne disruptive og transformative tid, har på den ene side aldrig været mere mulig, men samtidig heller aldrig nogensinde været sværere at foretage for mange organisationer. Hvad og hvordan man producerer produkter og skaber værdi ændrer sig markant.

“Many business leaders still believe that if your product exists in the physical world, you can’t be digitally disrupted, That’s the wrong attitude. Any responsible company today should view digital technologies as a means to create a more efficient organization or a different form of customer engagement, irrespective of how physical the product may be.”

Arun Sundararajan, Professor of Business at New York University and author of The Sharing Economy.

Som citatet ovenfor illustrerer er der ingen industri der går ram forbi. Enkelte taler ligefrem om digitalisering, som en ny revolution på linje med industrielle revolution.Hovedparten af vores organisationer og virksomheder er skabt i en tid med nogenlunde forudsigelige teknologi, markeder, konkurrenter og forbrugeradfærd. Bevægelsen fra et industrielt paradigme til et digitalt er mere end radikalt. I et industrielt paradigme er ændringer og tilpasninger af produkter og service, såvel som af organisation, omkostningsfulde og tager lang tid at gennemføre – hvorfor forandringer bliver relativ langsomme og derfor sker mindre jævnligt.

I et digitalt paradigme vender dette sig på hovedet. Her er ændringer “billige”, kan gennemføres hurtigt og ofte skubbes ud til kunderne kontinuerligt uden større omkostninger. Trods dette tænker mange organisationer til stadighed IT og web produkter som om de byggede broer eller huse; man bygger det én gang, og så drifter man det. Når det er bygget er det færdigt. Når det er solgt er det leveret. Og mange organisationer er på en evigt hastigere jagt efter det næste nye. Men det nye er ikke kun hvad man skal digitalisere, men hvordan man digitalisere.

Den kontinuerlige leverances tidsalder

Velkommen til den kontinuerlige leverances tidsalder. I et digitalt paradigme kan organisationer ikke bare lave nye produkter og forretning på den samme måde, men skal i stedet lave produkter og forretning, på helt nye måder, hele tiden. Det nye er naturligvis hastigheden og at vi går fra inkrementel til iterativt. Det handler ikke kun om nye produkter og services men at kontinuerligt at udvikle produktet fremad. Hvor man tidligere så udvikling og drift adskilt ofte helt konkret, ser vi nu udvikling og drift smelte sammen.I software verdenen taler man derfor i stigende grad om sammensmeltningen mellem “developer – operations” i hvad der kaldes DevOps teams.

Produkter og alt omkring produktet skal hele tiden flyttes for at optimere produktet. Og det skal kunne mærkes i leverancen. I fremtiden er det ikke nok at have et godt website eller en god app, det skal hele tiden blive bedre. De virksomheder der forstår at lave produkter og services der kan udvikles og leveres kontinuerligt, hvad enten det er platforme, online services eller fysiske produkter med et digitalt lag, vil stå bedre end andre.

Tag Tesla som et eksempel. Tesla kan opdatere kundernes biler med nye features via internettet og derved blive ved med at tilpasse og skalere deres værdi hos kunderne. Tænk på Spotify som opdaterer deres produkt flere gang dagligt. Eller tænk på hver gang du køber noget hos Amazon, er check-ud processen ikke ændret en lille smule hver gang? præcist til dig? Tænk på hvordan Danske Bank leverer konstante iterationer af deres MobilePay app.

Det er digital-først virksomheder, der hele tiden flytter deres produkt. Det er virksomheder som har kontinuerlig produktudvikling som en strategi. Betyder det at de konstant spytter nye produkter ud. Nej, det betyder at de hele tiden tilpasser udvikler deres kerneprodukt så det hele tiden leverer lidt mere værdi til kunderne.

Et måske mere konkret eksempel på en kontinuerlig produktudvikling kan ses igennem de mange iterationer iPhonens kamera har været igennem, i de forskellige generationer. Fra et “minimalt levedygtigt produkt” til et fuldt produkt. mvp-4-1 Ingen tvivl om at Apple hele tiden vil lave et bedre og bedre produkt, men startede med “et godt nok produkt”, og så bygge videre, både teknologisk og ved at se hvad brugerne og markedet havde brug for.

Agil vs. strategi

En af måderne at indrette sig på i forhold til det kontinuerligt uforudsigelige landskab, er at tilrettelægge sin digitale produkt- og forretningsudvikling mere på metoder som trækker på design thinking, agile og lean UX tilgange. Agil metode, er ikke noget nyt, det har været kendt i software kredse i mange år, særligt kendt er “the agile manifesto” fra 2000 der redegøre for 12 principper for agil udvikling. Disse bliver på mange måder også ledelse principper i en verden drevet af software.  

Mange organisationer har da også taget dele af det agile til sig, hvor dette oftest bliver til noget software udviklere gør i Scrum teams, når de har fået en opgave. Mange misforstår dog også agil og lean, som en “hurtig og billig måde” at gennemføre en strategi eller plan på. I stedet for at se det som en lærende og adaptiv proces, som vedrører hele produktet og som også indkluderer at strategien skal tilpasses. Agil metode kommer altså oftest først ind efter strategien. I denne sammenhæng ender agile metoder oftest med at blive en inkrementel øvelse i at bryde en stor opgave/ kravspecifikation ned i mindre stykker og bygge det nedefra og op, bid for bid. Agil og lean handler derimod mere om at tænke iterativt på alle niveauer af hele produktet hele tiden. Det medfører at man må iterere og forbedre produktets forskellige dimensioner over tid med fokus på at skabe værdi for kunderne og dermed også forretningen.

I det føromtalte agile manifest er en af grundprincipperne ”Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”. Continuous Delivery er en udviklingsmetode, der i disse år vinder frem, hvor det ultimative mål er til hver en tid at være i stand til at release features blot ved “et tryk på et knap”. Ofte for at sikre at produktet hele tiden testes af i “produktion” og at feedback løber så hurtigt som muligt tilbage og at man samtidig med man automatisere så mange processer som muligt, også arbejder med at hele organisation har ansvar for leverancen.

Det kræver også at ledelsen er agil. Desværre er det oftest her kæden hopper af. For når ledelsen ofte er langt væk fra den “lokale viden og handlen” i forretningen og omkring produktet, så kan langsigtede planer og prognoser være mere misvisende end anvisende. OG det er ofte ikke flere detaljer eller analyser der skal til, men mere løbende interaktion og læring. Derfor bliver strategi nødt til at være iterativ, ligesom processen, der skal eksekvere den i markedet. En traditionel strategi proces ser oftest sådan ud. Hvor man har meget lang vej til en “kontakt med markedet”

Idé → Strategi → Krav → Implementering → Test hos brugere → Markedsføring → Lancering

I en agil og lean tilgang vil man i stedet lancere en prototype/hypotese i markedet hurtigt og tiltrække sig opmærksomhed og teste før man implementere noget og så derefter søge en strategi.

Idé → Lancering → Markedsføring→ Test hos brugere → Implementering → Krav → Strategi

Strategien fremkommer her af mødet med krav fra “virkeligheden” eller markedet, og produktet skabes sammen med kunderne. Dette ses ofte som den måde Startups, der jo har en kæmpe risiko for at fejle arbejder på. Ved at man så at sige arbejder sig frem ved at “skifte retning” indtil man har en valideret hypotese fra markedet man kan arbejde med afsæt i.

Strategi bør nærmere ses som et feedback loop, der har til formål at lære og tilpasse sig som i denne illustration fra rapporten: Aligning the Organization for Its Digital Future, MIT Sloan Management, 2015.

58180-MITSMR-Deloitte-Digital-Business-2016.pdf (page 15 of 29)-2 Målet i agil og lean metode er altså ikke at følge en plan, men i stedet at kontinuerligt at planlægge sig til en bedre position baseret på læring om hvad som virker. Man tror den største risiko er ikke at vide præcis hvad man skal og derfor bliver strategi ofte til en plan for fremtiden, hvor man prøver at regne den ud på forhånd baseret på analyse og fremskrivninger og produkter og services bliver specificeret “up-front” og baseret på ønsker mere end på reele behov.

Problemet i en hurtigt udviklende verden er at denne præmis ikke holder. Når man arbejder strategisk i et agilt system anerkender man at den største risiko er manglen på viden om hvad der rent faktisk virker. Frem for arbejde strategisk efter en plan, arbejder man strategisk i et agilt system for konstant at lære og tilpasse sig og sit produkt. kig på din organisation, hvordan laver du startegi? hvilke af disse udsagn rammer bedst? Hvilken side er du og din organisation på?

STRATEGI SOM PLAN

kravspecifikation
indefra og ud analyse
design up front
top down ledelse
projektorganisation
holder planen?
får vi hvad vi har bestilt?
rapportering på estimater
tillid til planer
business case
udviklet i “kælderen”

STRATEGI SOM AGILT SYSTEM

Backlog
udefra og ind analyse
design iterationer
distribueret ledelse
autonomt team
virker det?
hvad er rigtigt at lave?
rapportering på resultater
tillid til processen
business model
udviklet i “virkeligheden

 

Hvordan ser din agile digitale strategi ud?

Kom på kursus i Digitalt lederskab

Socialsquare afholder kursus i Digitalt lederskab hvor vi bl.a. kommer til at introducere til metoder og værktøjer til agile udviklingsmetoder indenfor digital produkt, forretning og organisation udvikling.